第三篇好人先告状—&（4 / 6）
洪钧开始觉得为难了，他很难实话实说，他也把握不好应该说到什么深度、说到多么严重才是恰到好处。说维西尔的问题，不可能只说维西尔北京公司的问题，而应该说维西尔中国公司的问题，其实就是在说他现在的顶头上司杰森的问题，而且更复杂的是，洪钧自己已经成了维西尔的一员了，所以这些问题他自己也会都有份的。洪钧心里暗暗叫苦，看来很难草草地一语带过，可是越深入地谈，就越和他现在小小的维西尔北京的销售负责人的角色不相符了。
另一方面，洪钧又觉得似乎科克并没有把自己当作是维西尔北京的小头目，好像还是把自己当作ice的销售总监和代理首席代表，洪钧忽然有一种冲动，他想充分地展示自己，他仿佛感觉自己就像是在南阳茅庐中的诸葛亮，要把自己对天下三分格局的韬略一吐为快，洪钧真想把话说透，把问题都点出来，不然的话只会致使科克对他失望，也可能错过解决这些问题的机会。
洪钧已经明显感觉到科克是对政治很敏感的人，而且他绝对不是对中国一无所知，科克也不是毫无目的地表露他对维西尔中国公司现状的不满，他是在鼓励洪钧不要对杰森有所顾忌。但是，假如杰森知道了洪钧这次和科克谈话的内容，洪钧在维西尔的日子就走到头了。即使洪钧向科克讲的都是事实，而且是对事不对人，也没有添加洪钧个人的感情色彩，但洪钧并不清楚科克究竟会怎样利用这些东西，他也不清楚科克在利用这些东西的时候会不会顾及洪钧的利益。
洪钧犹豫了，他一方面想抓住这个在大老板面前充分表现的机会，把他所观察到的维西尔中国公司的问题、杰森的问题都谈出来，这样既可能给维西尔中国带来转机，更可能使科克对他刮目相看，为洪钧在维西尔的发展打开一条快速通路。可是，另一方面风险也很大，万一科克不够谨慎可靠，无意中走漏口风；万一科克只是利用洪钧，将来会不会在和杰森的交锋中出卖洪钧呢？而且，虽然科克现在鼓励洪钧说他老板杰森的“坏话”如果有朝一日科克真成了洪钧的直接上司，他会不会担心洪钧又向他的老板“告黑状”呢？
洪钧的头脑高速运转着，摆在他面前的究竟是一个机会还是一个危机呢？
解码：审时度势谋定后动
不用说，但凡有一些常识的人都清楚，决定一个人的职业生涯的各种关系因素中，与顶头上司的关系是最重要的，毕竟无论从事什么样的工作“对上负责”都是第一原则，这是由社会的等级结构决定的。对同事、对下属、对客户、对合作伙伴等等应该如何去做，其实都是出于对上司负责这一根本要求。
对大多数人来说，他的老板上面还有老板，很多事情就是因为这个关系变得复杂起来了。回想一下我自己遇到过的一些老板以及老板的老板，我和他们之间的关系史其实就是我的职业经历的全部。
——我的老板、老板的老板们
从学校出来初到联想公司，那时的联想还没有发展成庞然大物，官僚机制还不完善，我的头儿其实也就是带着我跑销售的师傅，他的头儿就是他的研究生导师，那时候，联想的一个部门倒是更像中科院计算所的一个研究室。头儿对我很好，头儿的头儿对我也很好，头儿的头儿对头儿也很好，就像一个手工作坊里的师傅对大师兄、大师兄对小师弟的感觉。
头半年里，不管我怎么努力，可就是毫无成绩，其他组的同事就议论，这家伙行吗？清华出来的太清高了吧？怎么这么久连一个合同都没签成？头儿就说，这家伙挺认真、挺努力的，再等等呗。头儿的头儿也说，这家伙这么机灵，可能很快就能做成头一单了吧。果然，后来我还真一气儿签成了好几个合同，做销售的信心和感觉全有了。事后想来，如果不是我的头儿和头儿的头儿一致地支持我、给我时间让我证明自己，所有的故事都会是另外一种样子了。
后来在西门子，上司是个年轻的德国人，上司的上司是个岁数大些的德国人，我们不少人都觉得他们之间就像是父亲对待儿子。我的上司在上海，我和上司的上司在北京，我和他们两个都相处得很好，后来上司被提拔到亚太区负责一个部门，级别与上司的上司平起平坐了，他俩商量谁来接替空出的位子，两个人异口同声地说：“让james试试吧。”于是我就从一名销售人员变成了一个部门的执行经理。
再后来，我到了一家总部在美国的软件公司，老板是亚洲区的总经理，在新加坡；老板的老板是亚太区的总裁，在悉尼。我和老板处得不错，也按照他的意思没和他的老板有太多联系，几乎和在悉尼的那个人没什么接触。结果，后来老板的老板对老板越来越不满意，就对我们这些亚洲区各个国家的总经理都瞧不顺眼，老板这人呢，是个好人，就是窝囊，屈服于他老板的压力把他自己的一个个左膀右臂全都清除了，业务自然是越来越糟。赶上我的合同也到期了，老板的老板当然不想让我接着干了，我也不想再搅这潭浑水，双方好聚好散。等老板的老板把各个国家的总经理差不多全换完了，老板怎么办呢？他也真够绝的，他把手下的新加坡总经理撵走了，把自己降格成新加坡的总经理，和原本是他下级的各个国家的总经理一起向在悉尼的那个人汇报了，这人够窝囊的吧？但是，我也不得不佩服他能屈能伸的忍耐力，让我想起了卧薪尝胆的勾践，只是不知道他后来翻身了没有。
可见，和自己的老板相处得好固然很重要，但是一定不能忽视与老板的老板的沟通，尤其当老板与他的老板之间存在严重问题的时候，更不能轻率地把自己的命运完全交由老板来保护。
——洪钧的老板、老板的老板
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另一方面，洪钧又觉得似乎科克并没有把自己当作是维西尔北京的小头目，好像还是把自己当作ice的销售总监和代理首席代表，洪钧忽然有一种冲动，他想充分地展示自己，他仿佛感觉自己就像是在南阳茅庐中的诸葛亮，要把自己对天下三分格局的韬略一吐为快，洪钧真想把话说透，把问题都点出来，不然的话只会致使科克对他失望，也可能错过解决这些问题的机会。
洪钧已经明显感觉到科克是对政治很敏感的人，而且他绝对不是对中国一无所知，科克也不是毫无目的地表露他对维西尔中国公司现状的不满，他是在鼓励洪钧不要对杰森有所顾忌。但是，假如杰森知道了洪钧这次和科克谈话的内容，洪钧在维西尔的日子就走到头了。即使洪钧向科克讲的都是事实，而且是对事不对人，也没有添加洪钧个人的感情色彩，但洪钧并不清楚科克究竟会怎样利用这些东西，他也不清楚科克在利用这些东西的时候会不会顾及洪钧的利益。
洪钧犹豫了，他一方面想抓住这个在大老板面前充分表现的机会，把他所观察到的维西尔中国公司的问题、杰森的问题都谈出来，这样既可能给维西尔中国带来转机，更可能使科克对他刮目相看，为洪钧在维西尔的发展打开一条快速通路。可是，另一方面风险也很大，万一科克不够谨慎可靠，无意中走漏口风；万一科克只是利用洪钧，将来会不会在和杰森的交锋中出卖洪钧呢？而且，虽然科克现在鼓励洪钧说他老板杰森的“坏话”如果有朝一日科克真成了洪钧的直接上司，他会不会担心洪钧又向他的老板“告黑状”呢？
洪钧的头脑高速运转着，摆在他面前的究竟是一个机会还是一个危机呢？
解码：审时度势谋定后动
不用说，但凡有一些常识的人都清楚，决定一个人的职业生涯的各种关系因素中，与顶头上司的关系是最重要的，毕竟无论从事什么样的工作“对上负责”都是第一原则，这是由社会的等级结构决定的。对同事、对下属、对客户、对合作伙伴等等应该如何去做，其实都是出于对上司负责这一根本要求。
对大多数人来说，他的老板上面还有老板，很多事情就是因为这个关系变得复杂起来了。回想一下我自己遇到过的一些老板以及老板的老板，我和他们之间的关系史其实就是我的职业经历的全部。
——我的老板、老板的老板们
从学校出来初到联想公司，那时的联想还没有发展成庞然大物，官僚机制还不完善，我的头儿其实也就是带着我跑销售的师傅，他的头儿就是他的研究生导师，那时候，联想的一个部门倒是更像中科院计算所的一个研究室。头儿对我很好，头儿的头儿对我也很好，头儿的头儿对头儿也很好，就像一个手工作坊里的师傅对大师兄、大师兄对小师弟的感觉。
头半年里，不管我怎么努力，可就是毫无成绩，其他组的同事就议论，这家伙行吗？清华出来的太清高了吧？怎么这么久连一个合同都没签成？头儿就说，这家伙挺认真、挺努力的，再等等呗。头儿的头儿也说，这家伙这么机灵，可能很快就能做成头一单了吧。果然，后来我还真一气儿签成了好几个合同，做销售的信心和感觉全有了。事后想来，如果不是我的头儿和头儿的头儿一致地支持我、给我时间让我证明自己，所有的故事都会是另外一种样子了。
后来在西门子，上司是个年轻的德国人，上司的上司是个岁数大些的德国人，我们不少人都觉得他们之间就像是父亲对待儿子。我的上司在上海，我和上司的上司在北京，我和他们两个都相处得很好，后来上司被提拔到亚太区负责一个部门，级别与上司的上司平起平坐了，他俩商量谁来接替空出的位子，两个人异口同声地说：“让james试试吧。”于是我就从一名销售人员变成了一个部门的执行经理。
再后来，我到了一家总部在美国的软件公司，老板是亚洲区的总经理，在新加坡；老板的老板是亚太区的总裁，在悉尼。我和老板处得不错，也按照他的意思没和他的老板有太多联系，几乎和在悉尼的那个人没什么接触。结果，后来老板的老板对老板越来越不满意，就对我们这些亚洲区各个国家的总经理都瞧不顺眼，老板这人呢，是个好人，就是窝囊，屈服于他老板的压力把他自己的一个个左膀右臂全都清除了，业务自然是越来越糟。赶上我的合同也到期了，老板的老板当然不想让我接着干了，我也不想再搅这潭浑水，双方好聚好散。等老板的老板把各个国家的总经理差不多全换完了，老板怎么办呢？他也真够绝的，他把手下的新加坡总经理撵走了，把自己降格成新加坡的总经理，和原本是他下级的各个国家的总经理一起向在悉尼的那个人汇报了，这人够窝囊的吧？但是，我也不得不佩服他能屈能伸的忍耐力，让我想起了卧薪尝胆的勾践，只是不知道他后来翻身了没有。
可见，和自己的老板相处得好固然很重要，但是一定不能忽视与老板的老板的沟通，尤其当老板与他的老板之间存在严重问题的时候，更不能轻率地把自己的命运完全交由老板来保护。
——洪钧的老板、老板的老板
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